Betrachte ich die Welt, dann sehe ich drei verschiedene Wirkungsmechanismen, die einen grossen Einfluss auf unser Leben und natürlich auch auf unseren wirtschaftlichen Erfolg haben.
Es sind die zunehmende Komplexität, das uns umgebende Chaos und dann ein Vakuum, das dort entsteht, wo zuvor Planbarkeit für den Raum strukturiert und mit Sicherheit gefüllt hat.
Wie können wir in einer solchen Welt noch souverän handeln und als Persönlichkeiten unseren eigenen Weg gehen? Wie können wir als Entscheider im Business Entscheidungen treffen, die auch ohne die Sicherheit von Planbarkeit unternehmerischen Erfolg begründen?
Wenn alte Sicherheiten verschwinden
Komplexität bedeutet, dass immer mehr Akteure, Systeme und Schnittstellen gleichzeitig aufeinander wirken. Chaos bedeutet hingegen, dass kleine Veränderungen plötzlich grosse Folgen haben können.
Beides spüren wir immer mehr. Vieles ist gleichzeitig in Bewegung. Vieles hängt miteinander zusammen. Und oft reicht ein kleines Ereignis, um massive Auswirkungen auszulösen.
Ein geopolitischer Konflikt. Eine technologische Entwicklung. Ein neuer regulatorischer Eingriff. Dinge entstehen scheinbar aus dem Nichts und verändern Märkte innerhalb kürzester Zeit. Klassische Strategien kommen da nicht mehr hinterher.
Die Erkennbarkeit dessen, was ein Wettbewerbsvorteil sein kann – oder im schlimmsten Fall dessen, was dafür sorgt, dass ich morgen als Unternehmen überhaupt noch existent bin – wird immer kryptischer: KPIs, Zahlen, Prognosen geben keine Sicherheit mehr, die Zusammenhänge sind auf eine Weise komplex und chaotisch, dass es jeden Moment auch anders sein kann.
Das, was im Business an Veränderungswellen anbrandet, ist der Kopfanalyse in grossem Masse verschlossen. Es braucht andere Antennen, um klar zu sehen, Muster zu erkennen und erfolgreich zu entscheiden.
Entscheider brauchen vor allem auch eine Fähigkeit: Sie müssen imstande dazu sein, das Vakuum zu füllen, das dort entstanden ist, wo zuvor unternehmerische Strategien auf Pläne, auf wirksame Steuerung, auf eine Orientierung basierend auf messbaren Koordinaten setzten.
Visionen reichen nicht
Im Unternehmenskontext entsteht Vakuum immer dann, wenn das Alte nicht mehr trägt und das Neue noch nicht greifbar ist. Wenn Geschäftsmodelle, die jahrelang funktionierten, plötzlich nicht mehr funktionieren. Wenn Strategien, die gestern noch Sinn ergaben, heute keine Antworten mehr liefern. Wenn die Karte, nach der man navigiert hat, aufgehört hat, die Wirklichkeit abzubilden. Die Situation, und ich denke, dies beschreibt unsere Gegenwart treffend, ist die einer umfassenden Unsicherheit.
Eine Vision reicht da nicht aus, um dieser Unsicherheit souverän zu begegnen. Eine Vision beschreibt ein Zielbild. Aber wie kommen Sie dorthin? Denn das Problem an einem Vakuum ist: Ein Vakuum ist ein luftleerer Raum. Ohne Luft, ohne Materie, ohne klassischen Widerstand. Dort funktionieren viele Mechanismen nicht mehr, auf die wir normalerweise vertrauen. Orientierung wird schwierig. Bewegung ebenso. Eine Rakete kann sich im Weltraum nur bewegen, weil sie selbst Schub erzeugt. Und genau vor dieser Herausforderung stehen Entscheider in einem Unternehmen: den Schub zu entwickeln, um die eigenen Ziele zu erreichen.
Es sind Narrative, die diesen Schub erzeugen.
Ein Narrativ ist eine Geschichte, die Menschen in den Kopf geht und dort Bilder produziert. Eigene Bilder, eigene Gedanken, eigene Verknüpfungen. Wenn Sie ein Buch lesen und danach den Film sehen, werden Sie das Prinzip wahrscheinlich kennen: Die Bilder im eigenen Kopf sind stärker als die, die jemand anderes erzeugt hat. Genau das macht Narrative so wirksam. Sie triggern Intentionalität – die Bereitschaft, aus sich selbst heraus aktiv zu werden. Dadurch entsteht eine Energie, die eben genau den Schub erzeugt, um im Vakuum zu navigieren, um die eigene Vision umzusetzen, die selbstgesteckten Ziele zu erreichen, die Welle zu reiten, für die man sich entschieden hat.
Narrative als Wettbewerbsvorteil
In den meisten Unternehmen werden kaum Geschichten erzählt. Es wird über Leute gesprochen, über Ziele, über Strategien. Informell entstehen Narrative – beim Feierabendbier nach Projektabschluss, beim Weihnachtsessen, wenn man sich erzählt, was wirklich passiert ist und wie man es irgendwie hinbekommen hat. Aber im Tagesgeschäft dominiert das Müssen. Das Berichten. Das Bewerten. Die Geschichte bleibt auf der Strecke. Und damit auch das kollektive Verständnis dafür, wohin die Reise geht – und warum.
Wer als Führungspersönlichkeit ein mitreissender Geschichtenerzähler ist und es schafft, seine Leute mit einem Narrativ zu begeistern, der sorgt nicht nur für Orientierung hin zu einem Ziel, er sorgt auch für den Schub, das Unternehmen in diese Richtung zu bewegen.
Wer das kann, hat in einer Welt, die sich nicht mehr linear verhält, in einer immer komplexeren, chaotischeren Welt, einen echten Vorsprung.
Ihr Markus Hotz