„Ich weiss es nicht. Ich habe keine Lösung.“ Wie oft haben Sie einen dieser Sätze von einer Führungspersönlichkeit in einem Unternehmen gehört? Ich glaube, ich lehne mich nicht zu weit aus dem Fenster, wenn ich sage: Nicht oft. 

Bescheid wissen. Lösungen finden und anbieten, die richtigen Lösungen, das ist das, was Leader auszeichnet. So lernen es Führungskräfte auf den Business-Schools. Leader haben die Antworten, sie haben keine Zweifel und schon gar nicht geben sie zu, etwas nicht zu wissen. 

Das Problem dabei: Die Welt, in der wir leben, hält sich nicht mehr an den Lehrplan der Business-Schools. Sie hält sich an keinen Plan mehr, wie ich aktuell vor allem mit Blick auf die Geopolitik bemerken muss. Und je gewaltiger die Veränderungen auf geopolitischer Ebene in das Daily Business hineinwirken, umso größer wird das Problem: 

Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht verlieren, weil sie zu langsam arbeiten, sondern weil sie zu lange an den richtigen Antworten auf die falschen Fragen festhalten.

Wenn wir nicht die richtigen Fragen stellen, nützen uns Antworten gar nichts.

Das Problem ist nicht nur die Veränderung

Geopolitik klingt für viele mittelständische Unternehmen, so meine Einschätzung, immer noch nach einer grossen Welt, die weit entfernt ist. Geopolitik war etwas für Politiker, Diplomaten oder Nachrichtensendungen. 

Machtverschiebungen zwischen Staaten, Handelskonflikte, Kriege, Währungen, Rohstoffe und neue Handelsrouten – das sind Themen, die man beobachtet, aber nicht unbedingt als Teil des eigenen Geschäftsalltags empfindet. Eines Alltags, der für viele Führungskräfte ein solches Volumen einnimmt, dass ihre Aufmerksamkeit beinahe zur Gänze aufgesaugt wird. 

Sie sind oft im operativen Geschäft mit so vielen Challenges beschäftigt, müssen so oft Feuer löschen und den Betrieb am Laufen halten, dass für anderes keine Aufmerksamkeit mehr drin ist.

Natürlich wissen Unternehmer, Verwaltungsräte, die Vorstände und Führungskräfte, dass die Umwälzungen auf geopolitischer Ebene für das eigene Unternehmen von grosser Bedeutung sind. Weil die Umwälzungen gewaltigen Einfluss auf die Zukunft des Unternehmens haben. Weil sich in diesen Wellen der Veränderung das Neue von Morgen und Übermorgen ankündigt.

Aber dieses Wissen findet kaum Eingang in das strategische Doing. 

Zum einen, weil das operative Geschäft viele Führungspersönlichkeiten so sehr in Anspruch nimmt, dass die grosse, weite Welt der Geopolitik in die Ferne rückt. „Wir müssen erst einmal die Probleme lösen, die wir heute haben, bevor wir uns an die Zukunft machen!“, so ein Gedanke. Was in der Welt geschieht, lesen wir beim morgendlichen Espresso in der Zeitung, doch die falten wir dann zusammen und legen sie beiseite, um uns ans Tagwerk zu machen.

Zum anderen aber, und dies scheint mir ein noch gewichtigerer Grund zu sein, dass wir die Auswirkungen der Geopolitik und damit unsere Zukunft vernachlässigen: Die Umwälzungen gehen den Leadern an die Substanz, sie sind unbequem, schmecken sogar nach Niederlage.

Wer das Neue anspricht, steht plötzlich auf unsicherem Boden

Ob im Business oder im Privaten: Unser Blick auf die Welt ist geprägt durch die Vergangenheit. Unser Werkzeug, unseren Weg zu gehen, Entscheidungen zu treffen, die uns eine möglichst gute Zukunft eröffnen, ist das, was ich „altes Denken“ nennen möchte.

Hirntechnisch gesehen, leben wir alle in der Vergangenheit. Die Verknüpfungen, die wir heute nutzen, um zu denken, zu handeln, wahrzunehmen, die sind vor Jahren entstanden, aus Gewohnheiten, die wir seit Jahren praktizieren, aus Erfahrungen, die wir vor Jahren, vielleicht über Jahrzehnte, gemacht haben.

Das heisst, dass wir immer mit einem alten Blick auf die neue Welt schauen. Wir sind immer, wie soll ich sagen, hinterher, wir rennen immer hinterher. 

Somit sind wir nicht optimal dafür gerüstet, in einer anderen Welt, als in der, die wir gewohnt sind, klarzukommen. Das Neue bekommen wir nur schwer in den Blick. Vor allem aber, verursacht uns alles, was dieses alte Denken stört, Unbehagen. Und erkennen wir, dass die Welt nicht mehr so funktioniert, wie sie ehemals funktioniert – und an dieser Erkenntnis führt, meine ich, kein Weg dran vorbei –, dann verunsichert uns das. Und Verunsicherung können und dürfen sich Führungskräfte nicht leisten. Diese schmeckt nach Niederlage. Also schieben wir sie beiseite und ignorieren das Warnsignal, dass wir uns auf unsicherem Terrain bewegen, und halten uns am alten Denken fest, verspricht es doch Sicherheit.

Dies können sie regelmässig in Unternehmensleitungen erleben: Da werden klare Antworten formuliert, Zweifel werden vom Tisch gewischt. Die, die sich sicher im alten Denken fühlen, weil es eben das Vertraute ist, weil es immer so war, weil es sich bis in den Kern der eigenen Persönlichkeit richtig und gut anfühlt, gar nicht anders sein kann, weil es nicht anders sein darf, haben die Oberhand. Und jeder, der, vielleicht nur leise, einen Zweifel anmeldet, ist in der Defensive. 

Wer in der unternehmerischen Öffentlichkeit versucht, sich vom alten Denken zu lösen und das Neue in den Blick zu bekommen, steht auf schwankendem Boden und hat wenig Rückhalt.

Zukunft – eine Frage des Trainings 

Aber umgekehrt wird ein Schuh draus: Diejenigen, die am lautesten von Stabilität sprechen, stehen oft am unsichersten Ort. Sie merken es nur nicht, weil das Gewohnte vertraut wirkt. 

Doch alte Zusammenhänge funktionieren nicht mehr zuverlässig. Erwartungen werden regelmässig enttäuscht. Märkte reagieren anders. Entscheidungen werden komplexer. 

Aber nicht die Geopolitik als solche ist die grösste Herausforderung für Unternehmen. Die eigentliche Herausforderung ist vielmehr, dass die Leader sich von den Denkmustern der Vergangenheit lösen müssen, um noch in Zukunft erfolgreich und souverän entscheiden zu können. 

Bevor Unternehmen einen erfolgreichen Umgang mit den geopolitischen Umwälzungen oder auch den Veränderungen durch Digitalisierung finden, müssen die Führungspersönlichkeiten, jede für sich selbst, einen anderen Umgang mit sich selbst finden: ein anderes Selbstverständnis, eine andere Haltung, für die Zweifel und Unsicherheit nicht nach Niederlage schmecken. Eine andere Haltung, die den eigenen Wert, auch das Renommee, nicht nur an Antworten und Lösungen festmacht, sondern auch an den richtigen Fragen. Die in der Unsicherheit eine Chance entdeckt.

Ich glaube, wir alle, die in Verantwortung sind, sei es in unternehmerischer Verantwortung, aber auch in Verantwortung für die Familie, müssen lernen, die Dinge neu zu betrachten. Wir sollten unser Denken dahingehend trainieren, dass es uns möglich wird, Dinge anders zu betrachten. Wir sollten es wenigstens versuchen, die Verknüpfungen in unserem Gehirn auf eine Weise neu zu arrangieren, dass wir eine Ahnung, ein Gespür, ein Gefühl dafür bekommen, wie wir uns heute für die Zukunft vorbereiten können, um dann bereit zu sein, wenn die nächste Welle kommt.

Ihr Markus Hotz

PS: Wie kann dies in der Praxis in einem Unternehmen aussehen? Das „unternehmerische Hirn“ neu verdrahten? Dazu lesen Sie in meinem nächsten Blog ein paar Ideen.